روش های بهینه مذاکره ها – دکتر حیدر مستخدمین حسینی
توانایی مذاکره مستلزم مجموعه‌ای از مهارت‌های ارتباطی و بین فردی است که برای رسیدن به نتیجه مطلوب با هم استفاده می‌شوند. فرآیند مذاکره زمانی رخ میدهد که دو طرف یا گروهی از افراد در مورد راه‌حل یک مساله یا هدف یک پروژه یا ملاقات به اختلاف برخورد کنند. یک مذاکره موفق مستلزم این است که دو طرف کنار هم جمع شوند و به چکش‌کاری توافقی بپردازند که برای هر دو قابل قبول است. ده روش برای بهتر کردن مذاکره در ادامه می‌آید؛
آماده باشید؛ آمادگی در مذاکرات از اهمیت بسیاری برخوردار است که باید پیش از شروع مذاکره کردن صورت بگیرد تا زمانی که به مذاکره کردن اختصاص داده می‌شود کارایی بیشتری داشته باشد. آمادگی یعنی اهداف و منافع خود را به خوبی بفهمیم و بتوانیم آنها را به وضوح و آشکارا برای طرف دیگر بیان کنیم. همچنین به معنای درک سخنان طرف مقابل است تا بتوانیم به توافقی برسیم که نیازهای هر دو طرف را برآورده کند. همچنین آمادگی خوب یعنی در مذاکره برای خود اهداف عالی تعیین کنید که قابل دستیابی هستند. مذاکره‌کنندگانی که اخلاق کمی را برای خود در نظر می‌گیرند در واقع به توافقی می‌رسند که چندان خوب نیست. در عوض اشخاصی که اهداف بسیار بالا برای خود در نظر می‌گیرند به بن‌بست می‌رسند و مذاکره را با ناامیدی تمام می‌کنند. مذاکره‌کنندگان باید صحبت‌های آغاز مذاکره و موقعیت‌های خود را با احتیاط مشخص کنند تا به ویژه در آغاز مذاکرات آمادگی بیشتری داشته باشند. در هر حال نباید برای کل مذاکره از پیش برنامه‌ریزی کرد زیرا در حین پیشروی مذاکرات به سوی مراحل وسیع‌تر به طور نامنظم پستی و بلندی‌هایی نیز در آن به وجود می‌آید. هنگام آماده شدن نباید برای روش‌هایی که در هر مرحله از مذاکره به کار می‌بریم بیش از حد برنامه‌ریزی کنیم. هنگام آماده شدن بهتر است مذاکره‌کنندگان توانایی‌ها و نقاط ضعف، نیازها و منافع، موقعیت خود و طرف مقابل را نیز تا حد ممکن دریابند تا طی مذاکره بتوانند خود را به شیوه‌ای موثر و مناسب با آن وفق دهند.
ساختار اساسی مذاکره را مشخص کنید: مذاکره‌کنندگان باید درباره نوع مذاکره یعنی پراکنده، تکمیلی یا ترکیبی از آن دو آگاهانه تصمیم بگیرند و راهبرد و روش‌های خود را با توجه به آن تنظیم کنند. استفاده از راهبردها و روش‌هایی که با نوع مذاکره سازگار نیستند، نتایج مطلوبی را به وجود نمی‌آورند. برای مثال، استفاده کلی از روش‌های پراکنده در مذاکره‌ای که در اصل تکمیلی است بی‌شک نتایج مذاکره را به صورت پراکنده ایجاد خواهد کرد. زیرا مذاکره‌کنندگان نمی‌خواهند در واکنش به روش‌هایی که برای مذاکره پراکنده به کار می‌رود اطلاعاتی در میان بگذارند که برای موفقیت در مذاکره تکمیلی لازم است. همچنین مذاکره‌کنندگان باید به خاطر داشته باشند که بسیاری از مذاکرات، ترکیبی از مذاکرات پراکنده و تکمیلی را در بر می‌گیرند. در مذاکرات وسیع‌تر وقتی می‌خواهیم از مرحله‌ای به مرحله دیگر برویم باید دقت کنیم زیرا اشتباه کاری در این جابه‌جایی‌ها می‌تواند باعث سردرگمی طرف مقابل شود و کار را به بن‌بست بکشاند.
BATNA* را شناسایی و از آن استفاده کنید؛ یکی از مهم‌ترین منابع قدرت در مذاکره گزینه‌هایی است که اگر توافقی برقرار نشد برای مذاکره‌کننده در دسترس است. بهترین گزینه برای توافقی که مورد مذاکره قرار گرفته است (BATNA) از این لحاظ مهم است که اگر توافقی به دست نیامد ممکن است از آن استفاده شود. مذاکره‌کنندگان باید از BATNA خود آگاه باشند. آنها باید بدانند که بهترین روش برای توافقی که درباره آن مذاکره می‌کنند با توافق احتمالی چه ارتباطی دارد و برای پیشبرد معامله آن را بهتر کنند. مذاکره‌کنندگانی که BATNA خوبی ندارند نمی‌توانند به توافقی برسند، چون طرف دیگر به آنها فشار خواهد آورد و بنابراین ممکن است مجبور باشند قراردادی را بپذیرند که مورد نظر آنها نیست.
مذاکره‌کنندگان باید از BATNA طرف مقابل نیز آگاه باشند و ببینند در مقایسه با چیزی که شما پیشنهاد می‌کنید چگونه است. وقتی شرایط واقعی مذاکره‌کنندگان به طور چشمگیری از چیزی که طرف دیگر می‌تواند یا BATNA خود به دست آورد بهتر باشد، در مذاکره قدرت بیشتری خواهند داشت. از سوی دیگر وقتی تفاوت بین شرایط شما و BATNA طرف مقابل کم باشد، مذاکره‌کنندگان نمی‌توانند ترفند چندانی به کار ببرند. مذاکره‌کنندگان در رابطه با BATNA طرف مقابل باید سه کار را انجام دهند: (۱) آن را به دقت کنترل کنند تا برتری رقابتی خود را در برابر گزینه‌های مذاکره‌کننده دیگر درک کنند و آن را حفظ کنند، (۲) مزیت‌هایی که پیشنهاد آنها نسبت به BATNA مذاکره‌کننده دیگر دارد را به وی یادآوری کند و (۳) به صورتی زیرکانه به مذاکره‌کننده دیگر بگویند که BATNA ممکن است آن گونه که فکر می‌کند موثر نباشد. این کار را می‌توان با یک حالت ملایم و با تاکید بر قدرت خود و یا با حالت منفی و با مشخص کردن نقاط ضعف شخص رقابت‌کننده انجام داد.
آماده باشید تا مذاکره را ترک کنید؛ هدف بیشتر مذاکرات این است که نتایج باارزشی را به دست آوریم، نه اینکه فقط به توافق برسیم. مذاکره‌کنندگان ماهر این موضوع را به خاطر دارند و وقتی به جای توافقی که انجام نشده است توافق ناچیزی را به دست آورند حاضرند مذاکرات را ترک کنند. در حالی که این توصیه را باید همیشه به خاطر داشت که در عمل به دست آوردن توافق آنچنان توجه مذاکره‌کنندگان را به خود معطوف می‌کند که هدف واقعی یعنی دستیابی به یک نتیجه مطلوب (و نه همیشه رسیدن به توافق) را فراموش می‌کنند. مذاکره‌کنندگان نباید با مقایسه‌های دائمی اهدافی که در مرحله برنامه‌ریزی مشخص می‌کند و مقایسه پیشرفت خود طی مذاکره با ترک کردن و BATNA از هدف چشم‌پوشی کنند در حالی که مذاکره‌کنندگان اغلب در به دست آوردن اهداف در ابتدای مذاکره خوش‌بین هستند ممکن است بخواهند آنها را در طول مذاکره ارزیابی کنند. باید همیشه پیشرفت در مذاکره فعلی را با هدف، ترک مذاکره و BATNA مقایسه کرد و اگر BATNA با ترک مذاکره گزینه بهتری باشد مذاکره را ترک کنید.
ناسازگاری‌های اصلی مذاکره را کنترل کنید؛ ناسازگاری‌های اصلی مذاکره مواردی هستند که در ظاهر با هم مغایرت دارند و همزمان اتفاق می‌افتند. در اینجا پنج مورد ناسازگاری را توضیح می‌دهیم که مذاکره‌کنندگان با آن روبه‌رو می‌شوند. در کنترل کردن این موارد مذاکره‌کنندگان می‌کوشند که بین این وضعیت‌ها تعادلی را به وجود آورند.
ادعای ارزش در مقابل به وجود آوردن ارزش؛ همه مذاکره‌کنندگان مرحله ادعای ارزش را دارند که در آن مذاکره‌کنندگان تصمیمی می‌گیرند که افراد چه مقدار از چه چیزهایی را که می‌خواهند به دست می‌آورند، اما بسیاری از مذاکرات مرحله به وجود آوردن ارزش را نیز دارند که در آن گروه‌ها با هم کار می‌کنند.
پایبندی به اصول خود در برابر انعطاف‌پذیر بودن در مقابل جریان مذاکره؛ بیشتر اوقات در طول مذاکره اطلاعات تازه‌ای به دست می‌آید و مذاکره‌کنندگان یا باید راهبرد خود را که آماده کرده بودند ادامه دهند و یا فرصت تازه‌ای که در طول مذاکره پیش می‌آید را پیگیری کنند. کنترل این ناسازگاری برای مذاکره‌کنندگان چالش‌برانگیز است، چون امکانات تازه در واقع ممکن است فرصت‌های خیالی باشند که شگفتی‌های ناخوشایندی را با خود به همراه دارند. از سوی دیگر شرایط تغییر می‌کند و گاه معامله‌های معقولی وجود دارند که باید فرصت را غنیمت شمرد و آنها را به دست آورد. چالشی که برای مذاکره‌کنندگان وجود دارد این است که باید امکانات خیالی را از فرصت‌های واقعی تشخیص دهند.
صادق و روراست بودن در مقابل ابهام و سرسختی؛ تا چه حد باید با طرف مقابل صادق و رک و راست باشیم؟ مذاکره‌کنندگانی که بسیار رک هستند و همه چیز را به طرف مقابل می‌گویند ممکن است طرف مقابل از آنها سوءاستفاده کند. تحقیقات نشان میدهد که داشتن اطلاعات بیش از اندازه درباره نیازهای طرف مقابل در واقع می‌تواند نتایج بدی را در مذاکرات به وجود آورد. از سوی دیگر سرسختی بیش از حد نه تنها تاثیر بدی را بر شهرت شما دارد، بلکه راهبرد مذاکره‌ای است که بی‌اثر است. چالشی که در این ناسازگاری وجود دارد این است که به دلایل واقع‌گرایانه و دلایل اخلاقی درباره میزان اطلاعاتی که خواهیم داد و اطلاعاتی که نگه می‌داریم تصمیم بگیریم.
اعتماد در مقابل عدم اعتماد؛ مذاکره‌کنندگان به عنوان بازتاب معضل صداقت با معضل اعتماد نیز روبه‌رو هستند؛ چقدر به چیزی که طرف مقابل می‌گوید اعتماد کنند؟ باور کردن تمام حرف‌های طرف مقابل باعث می‌شود تا آنها از مذاکره‌کنندگان سوءاستفاده کنند. از سوی دیگر مذاکره‌کنندگانی که تمام حرف‌های طرف مقابل را باور نمی‌کنند نمی‌توانند به آسانی به توافق برسند.
موارد نامشخص را به خاطر داشته باشید؛ موارد نامشخص اغلب به صورت منفی در مذاکرات تاثیر می‌گذارند و بدون آگاهی مذاکره‌کننده ایجاد می‌شوند. موارد نامشخص شامل برنده شدن، خودداری از شکست خوردن، سختگیر بودن در نظر دیگران، ضعف نشان ندادن، منصفانه بودن و موارد دیگر است.
یکپارچگی‌ها را فعالانه کنترل کنید؛ مذاکره‌کنندگان باید سه نوع یکپارچگی و تاثیرات واقعی آنها را به خاطر داشته باشند ۱- یکپارچگی‌هایی که بر ضد شماست. ۲- یکپارچگی‌هایی که به نفع شماست ۳- یکپارچگی‌های ناپایدار و نامشخص که ممکن است به نفع یا ضرر شما باشد. مذاکره‌کنندگان ماهر وجود ائتلاف‌ها و نیروی آنها را تشخیص می‌دهند و سعی می‌کنند آن را برای منافع خود به دست آورند. اگر نتوان این کار را انجام داد مذاکره‌کنندگان نباید اجازه دهند که طرف یکپارچگی نامشخص را برای مقاصد خود به دست آورد. وقتی مذاکره‌کنندگان بخشی از یک ائتلاف باشند برای اطمینان از اینکه نیروی ائتلاف با اهداف آنها در یک راستا قرار دارد باید با آنها ارتباط داشته باشند. همچنین مذاکره‌کنندگانی که نماینده یک ائتلاف هستند باید بکوشند تا این ارتباط را کنترل کنند. وقتی که ائتلاف بر ضد مذاکره‌کننده تنظیم شده باشد، تمام کردن موفقیت‌آمیز مذاکرات چالش‌برانگیز است. باید بدانید چه موقع یکپارچگی‌ها بر ضد شما هستند و سعی کنید تاثیر آنها را با احتیاط از بین ببرید.
شهرت خود را حفظ کنید؛ شهرت‌ها مانند تخم‌مرغ هستند، زود و به آسانی از بین می‌روند. به وجود آوردن آنها مهم است و وقتی از بین بروند نمی‌توان آنها را دوباره ایجاد کرد. آغاز کردن مذاکرات با شخصی که شهرت خوبی دارد مساله مهمی است و مذاکره‌کنندگان باید در حفظ شهرت خود احتیاط کنند. مذاکره‌کنندگانی که به سرپیچی از قول خود و انجام ندادن مذاکرات به صورت شرافتمندانه معروف هستند، به نسبت کسانی که صادق و باانصاف هستند در مذاکرات آینده با مشکل روبه‌رو می‌شوند. مذاکره‌کنندگان به جای اینکه شهرت و آبرو را به سرنوشت واگذار کنند می‌توانند آن را با رفتار درست و منصفانه بهتر کنند. هماهنگی و سازگاری باعث می‌شود طرف مقابل درباره شیوه رفتاری شما انتظارات واضحی داشته باشد که این مورد شهرت پایداری را به وجود می‌آورد.
به خاطر داشته باشید که خردمندی و انصاف به هم مربوط هستند؛ افراد همواره می‌خواهند درباره جهان برداشتی خودخواهانه داشته باشند و کاری که باید به شیوه‌ای منطقی انجام بگیرد یا نتیجه‌ای «منصفانه» داشته باشد را به صورتی توصیف کنند که به نفع خودشان باشد. ابتدا مذاکره‌کنندگان باید از وجود این گرایش در خود و شخص دیگر آگاهی داشته باشند. آنها برای اینکه این برداشت‌ها را از قبل کنترل کنند سه کار انجام می‌دهند؛ ابتدا می‌توانند برداشت خود را درباره صداقت مورد سوال قرار بدهند و آن را برمبنای اصول اخلاقی آشکار قرار دهند. دوم اینکه می‌توانند معیارهای خارجی و مواردی را پیدا کنند که نتایج منصفانه را پیشنهاد می‌کنند. در نهایت مذاکره‌کنندگان می‌توانند معانی انصاف را از نظر طرف دیگر مشخص کنند و در گفت‌وگویی شرکت کنند تا درباره این موضوع که کدام معیارهای انصاف در وضعیت فعلی کاربرد دارند به تفاهم برسند. همان‌گونه که خود را برای گفت‌وگو درباره موضوعات مهیا می‌کنید آماده باشید تا این اصول را نیز مورد مذاکره قرار بدهید.
از تجربیات خود استفاده کنید، مذاکره یادگیری همیشگی را بهتر می‌کند. بهترین مذاکره‌کنندگان از تجربیات خود چیزهایی می‌آموزند. آنها می‌دانند که باید علم و هنر مذاکره کردن را به طور مداوم تمرین کنند. علاوه بر این بهترین مذاکره‌کنندگان هر مذاکره را پس از تمام شدن آن بررسی می‌کنند. آنها خواهند دید که چه اتفاقی افتاد و چه آموختند. در این رابطه ما یک فرآیند سه مرحله‌ای را توصیه می‌کنیم؛ پس از هر مذاکره زمان بگذارید و کارهای خود را بررسی کنید، هر چند وقت یک بار از مربی یا راهنما نکته‌ای بیاموزید و درباره توانایی‌ها و نقاط ضعف خود یادداشتی تهیه کنید و برنامه‌ای ایجاد کنید و روی نقاط ضعف کار کنید.
آشنایی و نهایتا تسلط به اصول و فنون مذاکره، انسان‌ها را به این توانایی مجهز می‌کند که در جریان ارتباطات با دیگران، در هر سطحی، به توافقی معقول، منطقی، منصفانه، قابل دوام و سریع دست یابند و موفقیت بر این مهارت جز با تمرین و تلاش میسر نخواهد شد. در واقع آموختن هنر و علم مذاکره ابزاری است برای اینکه بتوان در مذاکرات به توافق برد- برد دست یافت.
********
* BATNA مخفف عبارت Best Alternative To a Negotiated Agreement و به معنای بهترین گزینه جایگزین در مسیر دستیابی به مذاکره است.
اصول مذاکرات تجاری با هندی ها و بنگلادشی ها – ابراهیم زارع پور
مقدمه: هند کشوری پیچیده با چندین فرهنگ متفاوت است که در آن 500000 روستا با 22 زبان اصلی، 22000 گویش متفاوت و مذهب‌های متنوع وجود دارند. به هر حال رفتاری تجاری در هند از الگویی متمایز در اکثر بخش های توسعه‌یافته‌تر کشور پیروی می‌کند: بسیار چند زمانه، رابطه‌گرا، کلام غیرمستقیم و سلسله مراتبی، با مذاکره کنندگان که میزان محافظه کاری (درون‌گرایی آنها) متغیر است. اما به خاطر تغییر نسل‌ها بسیاری از تاجران جوان تر در این دوره تمایل دارند صریح تر صحبت کنند و نسبت به بزرگ ترهای خود کمتر چند زمانه هستند.
خطوط قرمز: از زمان اعمال اصلاحات قانونی و نظارتی در سال 1991 ، پیشرفت‌های زیادی حاصل شده است ولی دولتمردان اداری موانعی ایجاد می‌کنند که هنوز هم برای شرکت‌هایی که می‌خواهند با دومین کشور پر‌جمعیت جهان تجارت کنند، مشکل‌آفرین هستند. شریک محلی مناسب به خارجی‌ها کمک می‌کند تا بر این موانع چیره شوند.
ارزیابی عوامل مؤثر بر سرمایه فکری و نقش آن در عملکرد مالی سازمان – مهدی حمزه پور
چکیده: هدف اصلی این مقاله مطالعه درباره رابطه بین سرمایه فکری و عملکرد مالی سازمان در یک شرکت ایرانی است. برای ارزیابی این موضوع، یک نمونه با 14 متغیر نهفته ارائه شده است، که هر کدام از این متغیرها با برخی از شاخص های دیگر ارزیابی می شوند. برای ارزیابی شاخص های نمونه، پرسشنامه ای آماده شده و بین 79 کارشناس توزیع شده است. در این پرسشنامه که برای بررسی فرضیه های به دست آمده از تحقیق درباره “سرمایه فکری و عملکرد شرکت در تشدید دانش و آگاهی SMEها توسط (کوهن و کیمناکیز 2007) مورد استفاده قرار گرفته، روابط بین مؤلفه های سرمایه فکری تأیید شده اند.
ویژوال PLS برای برآورد رابطه بین متغیرهای نهفته به کار می رود. مطابق نتایج به دست آمده، رابطه مهمی بین سرمایه فکری و عملکرد مالی سازمان وجود دارد. سرمایه فکری به طور عمده تحت تأثیر سرمایه رابطه ای، سرمایه انسانی و سرمایه ساختاری قرار دارد.
تجربه کارکنان تعاریف و مدل ها ابریشم – رشیدزاده دوان
چکیده
مفهوم تجربه کارکنان در سال‌های اخیر، توجه و اهمیت بسیاری را به خود جلب کرده است. اندیشمندان حوزه مدیریت بر این باورند که، برای خلق تجربه مشتریان پایدار و در سطح کلاس جهانی، سازمان باید در ابتدا تجربه کارکنانی پایدار و در سطح جهانی خلق کند. بنابراین با توجه به اهمیت بحث تجربه کارکنان در حفظ و نگهداشت استعدادها این مقاله به بررسی تعاریف و مدل‌ها در این زمینه می پردازد.
مقدمه
ذات کنجکاو بشر موجب می‌شود کارها را طوری انجام دهد که منجر به خلق تجارب شوند. تجارب، آن دسته از احساساتی هستند که بشر را زنده نگه می دارند و به ما کمک می کنند برای کسب تجارب جدید و خلق حس عمیق زنده بودن، تلاش کنیم. تجارب از اعمالی مانند جستجوی مکان های جدید در دنیا، انجام فعالیت های ماجراجویانه، خوردن غذاهای جدید در رستوران های جدید و غیره بدست می آیند. آن ها ذهن، قلب، جسم و حواس ما را از طریق فعالیت های متنوعی که منجر به خلق تجارب می شوند به حدی محظوظ و شاد می کنند که تا سال ها حتی تا آخر عمر آن ها را از یاد نخواهیم برد. از آنجایی که تجارب به وسیله خود فرد خلق می شوند نمی توانند مانند اشیای فیزیکی مالک دیگری داشته باشند که لذت ناشی از مالکیت آن ها در طول زمان کاهش پیدا کند. در واقع، تجارب از طریق خلق خاطرات و روابط ماندگار، ذات و شخصیت ما را به عنوان انسان، شکل می دهد. در موقعیت های معین، ایجاد تجربه خود انگیخته است زیرا هیچ کس از ما نخواسته که زمان و درآمد و اشتیاق خود را صرف خلق این تجارب کنیم. اما ما به عنوان انسان خواستار انجام انواع فعالیت های تجربی غیر معمول هستیم که انرژی مثبت برای ادامه زندگی را به ما می دهند. خلق تجارب همچنین مستقیماً با فضای کاری و سازمانی که در آن مشغول به کار هستیم، در ارتباط است. از آنجایی که تقریباً نیمی از ساعات بیداری را در محل کار هستیم، مطمئناً به تجاربی که در محل کار خلق می شوند اهمیت می دهیم. سازمان های امروزی روش های مختلفی را برای طراحی مجدد ساختار خود جهت تمرکز بر کارکنان و تجاربی که در محل کار خلق می کنند، آزمون می کنند. سازمان ها درک کرده‌اند که برای شکل دهی رابطه کارکنان با سازمان، به طراحی این تجارب نهایی نیاز داریم. بخش دشوار موضوع، طراحی روش‌هایی برای تغییر رابطه کارمند با کار خود است به طوری که تجربه مثبت بیشتری ایجاد کند. هدف نهایی برای سازمان ها، سرمایه گذاری در خلق تجارب مثبت برای کارکنان خواهد بود تا افراد در محل کار شاد و مشتاق باشند، در نتیجه میزان رضایت در طول زمان افزایش یابد.
در سال 2012، مدیران سراسر دنیا شاهد تحول دیجیتال به عنوان یک روند اصلی بودند، به همین دلیل تغییرات استراتژیک باید بر مهارت‌های دیجیتال، چابک سازی، روش های جدید برای مدیریت مشاغل و حرف تمرکز می کرد. از سوی دیگر، دپارتمان منابع انسانی به سمتی رفت که بر فرهنگ، دلبستگی و خلق برند کارفرمایی تمرکز داشت زیرا بازار استخدام نیروی انسانی توسط رهبران صنعتی شکل گرفته بود. انقلابی در این حوزه قابل مشاهده است و مساله یافتن افراد باهوش در بازار است. همان اندازه ای که رقابت، شفافیت و پویایی در فضای کاری ارزشمند هستند، ذهنیت رشد به طور مستمر در حال توسعه است. برای پوشش همه این تفکرات، دپارتمان منابع انسانی، فرهنگ اعتماد، شفافیت، انصاف، تنوع و ظرفیت را ایجاد می کند. همان طور که کسب و کار بیشتر بر بهره وری تمرکز می کند و سطوح استرس کارکنان، سازمان را به تمرکز و دقت بیشتر بر تجربه کارکنان هدایت می کند. تغییری در رویکرد های منابع انسانی از مدیریت یکپارچه استعداد تا ایجاد تجربه کارکنان در حال وقوع است و با تمرکز بر نحوه کار افراد، زندگی شخصی آنها می تواند بهتر مدیریت شود.
مدیریت منابع انسانی مطلوب مشترک: تغییر پارادایم در مدیریت منابع انسانی پایدار
در طول دهه گذشته، محققین حوزه مدیریت منابع انسانی با به چالش کشیدن توسعه سیستم‌های مدیریت منابع‌انسانی پایدارتر برای بهبود پایداری انسان و همچنین سیستم‌های مدیریت منابع انسانی که از سازمان‌های تجاری در دستیابی به اهداف پایداری شرکتی‌شان حمایت می‌کنند، توجه بسیاری را معطوف داشته‌اند. علی رغم مستندات بدست آمده مبنی بر این موضوع که شیوه‌های مدیریت منابع‌انسانی نه تنها بر کارکنان، بلکه بر حوزه‌های انسانی، اجتماعی و محیط‌زیستی سازمان‌ها نیز تأثیر می‌گذارند و علی رغم بینش‌های بدست آمده مبنی بر اینکه افراد در سازمان‌ها در اثربخشی و موفقیت استراتژی پایداری شرکت نقش حیاتی ایفا می‌کنند.
اگرچه تحقیق راجع به مدیریت منابع انسانی تلاش می‌کند در مورد این مسئله توضیح دهد که چگونه پایداری به صورت یک نگرانی و دغدغه ظاهر می‌شود، اما بحث راجع به تحقیق و پژوهش پایداری شرکتی که در سال 1990 در مدیریت عمومی سرچشمه گرفته است به سطح جدیدی رسیده است، پیشنهاد شده که شرکت‌ها باید بر کمک به اهداف توسعه پایدار و نه اهداف پایداری شرکتی تأکید کنند. تأکید بر اهداف توسعه پایدار، هدف سازمان‌های تجاری و به شکل خاص در این مقاله، هدف مدیریت منابع انسانی را به چالش می‌کشاند. در مورد اینکه چگونه جستجوی شرکت‌ها برای “پایدارترشدن” بر مدیریت منابع انسانی تأثیر می‌گذارد و یا چگونه مدیریت منابع انسانی می‌تواند به سیستم‌های مدیریت منابع انسانی پایدار و دستیابی به اهداف توسعه پایدار کمک کند، چیزهای اندکی می‌دانیم. برای دست‌اندرکاران مدیریت منابع انسانی که به دنبال جواب هستند، GRI یا SHRM در ایالات متحده آمریکا یا CIPD در U.K. به عنوان راهنما عمل می‌کنند. با این حال، سوال این است که آیا این شیوه‌ها در پایدارتر نمودن سیستم‌های مدیریت منابع انسانی موثر هستند و آیا در کمک به اهداف توسعه پایدار قابلیت بیشتری دارند یا خیر. در این مقاله، این گونه استدلال می‌کنیم که درصورتیکه دست‌اندرکاران و محققان، تغییر پارادایم پایداری را از دست دهند یا اگر طراحی و پیاده‌سازی شیوه‌های مدیریت منابع انسانی پایدار بی اثر شوند، آنگاه می‌تواند باعث بی‌اثر شدن مشروعیت اجتماعی مدیریت منابع انسانی و پیچیده‌تر شدن امکان دسترسی به منابع ارزشمند و همچنین انسانی در سازمان‌ها شود.
مقاله حاضر دو هدف اصلی دارد: اولاً، به بررسی این مسئله می‌پردازد که چگونه پارادایم پایداری، هدف مدیریت منابع انسانی را از یک هدف اقتصادی جداگانه به اهداف چندگانه از جمله مطلوبیت عمومی و مشترک تبدیل می‌کند. ثانیاً، این سوال را مطرح می‌کند که کدام یک از ابعاد رویکردهای مدیریت منابع انسانی پایدار طبقه‌بندی انواع مدیریت منابع انسانی پایدار را تغییر و توسعه می‌دهند که می‌تواند به عنوان راهنما برای تحقیق مفهومی و تجربی آتی عمل کند. این گونه استدلال خواهیم کرد که درک جدید از اهداف مدیریت منابع انسانی مورد نیاز خواهد بود در صورتیکه قرار باشد در طراحی و پیاده‌سازی سیستم‌های مدیریت منابع انسانی پایدار موثر واقع شود و به حل چالش‌های اجتماعی بزرگ امروز (اهداف توسعه پایدار) کمک کند. در سال 2016 یک توپولوژی پایداری کسب و کار توسعه داده شده است که جابجایی‌های ضروری برای تغییر پارادایم را شفاف می‌کند. هدف ما در این مقاله، بسط این ایده برای مدیریت منابع انسانی با هدف توسعه تحقیقات آتی در زمینه مدیریت منابع انسانی پایدار میباشد.
ارزیابی عوامل مؤثر بر سرمایه فکری و نقش آن در عملکرد مالی سازمان – مهدی حمزه پور
هدف اصلی این مقاله مطالعه درباره رابطه بین سرمایه فکری و عملکرد مالی سازمان در یک شرکت ایرانی است. برای ارزیابی این موضوع، یک نمونه با 14 متغیر نهفته ارائه شده است، که هر کدام از این متغیرها با برخی از شاخص های دیگر ارزیابی می شوند. برای ارزیابی شاخص های نمونه، پرسشنامه ای آماده شده و بین 79 کارشناس توزیع شده است. در این پرسشنامه که برای بررسی فرضیه های به دست آمده از تحقیق درباره “سرمایه فکری و عملکرد شرکت در تشدید دانش و آگاهی SMEها توسط (کوهن و کیمناکیز 2007) مورد استفاده قرار گرفته، روابط بین مؤلفه های سرمایه فکری تأیید شده اند. ویژوال PLS برای برآورد رابطه بین متغیرهای نهفته به کار می رود. مطابق نتایج به دست آمده، رابطه مهمی بین سرمایه فکری و عملکرد مالی سازمان وجود دارد. سرمایه فکری به طور عمده تحت تأثیر سرمایه رابطه ای، سرمایه انسانی و سرمایه ساختاری قرار دارد.
پیروی از الگوهای مدیریت زیست محیطی، بهبود محیط زیست و سلامت محیط کار
در تعریف محیط زیست اینگونه می‌توان اشاره کرد که عبارت است از ترکیبی از دانش‌های متفاوت در علم که شامل مجموعه‌ای از عوامل زیستی و محیطی در قالب محیط زیست و غیر زیستی (فیزیکی، شیمیایی) است که بر زندگی یک فرد یا گونه تأثیر می‌گذارد و از آن تأثیر می‌پذیرد. امروزه این تعریف غالباً به انسان و فعالیت‌های او مرتبط می‌شود و می‌توان محیط زیست را مجموعه‌ای از عوامل طبیعی کره زمین، همچون هوا، آب، اتمسفر، صخره، گیاهان و غیره، که انسان را احاطه می‌کند، خلاصه کرد. تفاوت محیط زیست با طبیعت در این است که تعریف طبیعت شامل مجموعه عوامل طبیعی، زیستی و غیر زیستی می‌شود که منحصراً در نظر گرفته می‌شوند و معمولاً انسان در آن نقش موثری ندارد، در حالی که عبارت محیط زیست با توجه به برهم‌کنش‌های میان انسان و طبیعت و از دیدگاه بشر توصیف می‌شود که عوامل انسانی اغلب بر روی آن اثرگذار هستند.
بر اساس گزارش سازمان جهانی همکاری اقتصادی و توسعه، تقریباً تمامی عوامل تشکیل‌دهنده محیط زیست تحت تأثیر فعالیت‌های انسان قرار گرفته‌اند که سه مورد آب، خاک و هوا بیشترین اثرپذیری را داشته‌اند. امروزه پدیده فرسایش خاک، مسمومیت، روان آب‌های سطحی، زراعت کنترل نشده و چریدن بیش از حد دام‌ها از مواردی است که به خاک آسیب‌های جبران ناپذیری وارد کرده است. از طرف دیگر شرایط مشابهی برای منابع آب نیز وجود دارد. طبق اعلام سازمان همکاری اقتصادی و توسعه، مهم‌ترین تأثیرات فعالیت‌های انسان بر روی آب‌ها در سه مورد مصرف بیش از حد آب، از بین‌رفتن منابع آب، وآلودگی آب‌های سطحی و زیرزمینی در اثر پساب‌های صنعتی و یا آلودگی با فلزات سنگین نظیر سرب خلاصه شده است. همچنین پدیده گرم شدن زمین نیز در از بین رفتن منابع آب به خصوص در مناطقی چون آسیای مرکزی، آفریقای شمالی و دشت‌های بزرگ ایالات متحده نقش موثری داشته است. هوا نیز که بخش مهمی از محیط زیست است، از موارد فوق مستثنی نبوده و پدیده‌هایی مانند ریزگردها، گازهای گلخانه‌ای و آسیب به لایه اوزون، رها شدن کلرو فلوئورو کربنات‌ها و نظایر این موارد، سلامت هوا را در محیط زیست به خطر انداخته است.
تمامی موارد فوق، این الزام را برای انسان ایجاد کرده است تا برای حفظ و بقای تنها زیست بوم خود، اقدام جدی برای محافظت از آن چه در حوزه فردی و چه در زمینه سازمانی انجام دهد. در این بین یکی از استانداردهای مطرح و عمومی که در دنیا به عنوان یک الزام مطرح است، سیستم مدیریت زیست محیطی است که بسیاری از سازمان‌ها ملزم به اجرای این استاندارد جهانی در سطح دنیا هستند.
سیستم مدیریت زیست محیطی که به EMS نیز معروف است، به صورت مجموعه‌ای از فرآیندها، رویه‌ها و مستندات است که به سازمان‌ها کمک می‌کند تا بتوانند اثرات زیست محیطی را کاهش دهند و از طرف مقابل به افزایش کارایی عملیاتی خود بپردازند. به صورت کلی سیستم مربوط به مدیریت زیست محیطی چارچوبی است که به سازمان ها کمک می‌کند تا با بررسی مداوم و ارزیابی و عملکرد محیطی به اهداف مربوط به محیط زیست خود دست یابند. این سیستم در یک دیدگاه کلی سطح عملکرد زیست محیطی ایده آلی را برای هر سازمانی تعیین نمی‌کند، بلکه برای هر سازمان بر اساس تناسب با اهداف کلی و فردی خود طراحی می گردد.
راز های حفظ استعداد سازمانی – دکتر آذر صائمیان
اخیرا به مقاله جالبی در مجله هاروارد بیزینس ریویو برخورد کردم که در مورد چگونگی حفظ و نگهداشت سرمایه های انسانی با استعداد اشاره کرده بود. موضوعی که برخی سازمان ها با آن چالش جدی دارند، یا توان جذب استعداد ها را ندارند و یا در حفظ و نگهداری و ایجاد وفاداری در آنان ناتوان هستند. در طول چند دهه گذشته، مدیران مجبور بوده‌اند خود را با واقعیتی مبهم وفق دهند و آن این که چگونه می توان افراد با استعداد منحصربه فرد را جذب کرد تا عمیقاً بر ارزش و حتی ماهیت کاری که سازمان شان ایجاد می‌کند تأثیر بگذارند.
اگر یک شرکت سرمایه انسانی با استعداد خود را از دست بدهد، ممکن است لازم باشد برنامه های راهبردی و یا تحقیقاتی خود را تغییر دهد. با تسخیر اقتصاد دانش بر دنیای تجارت، افراد با تخصص و مهارت های نادر قدرتمند شده اند. باید پذیرفت افراد با استعداد فناوری و نوآوری بازارهای سرمایه را مدرن تر و پویا تر کرده اند. تأمین مالی را بسیار آسان‌تر کرده و قدرت را از سرمایه به استعداد تغییر داده اند.
تحقیقات نشان می دهد که افراد با استعداد صرفا انگیزه های بالاتری از پاداش مالی دارند. مدیران باید بدانند احساس خاص بودن برای استعدادها مهم تر از جبران خدمات به صورت مالی است. راز موفقیت شرکت های موفق در جذب و نگهداری افراد با استعداد این است که آن ها احساس کنند افراد ارزشمندی هستند. افراد با استعداد زندگی خود را صرف تلاش برای منحصر به فرد بودن می کنند. آن ها بیش از سایر افراد پشتکار و ممارست در انجام کارها دارند. آن ها سخت تر کار می کنند و به استانداردهای بالاتری نگاه می کنند. این افراد فشار اضافی ناشی از انجام کار را می پذیرند. باید توجه داشت که افراد با استعداد بی‌حرمتی را نمی‌پذیرند و آن ها همیشه گزینه هایی دارند. گزینه هایی که ممکن است برای شرکت بسیار مضر باشند. بنابراین، اگر تیمی متشکل از افراد بسیار با استعداد را اداره می‌کنید، باید راه‌هایی را بیابید که به آنها احساس خاص بودن بدهید.
اگر می‌خواهید کاری کنید که ستاره‌هایتان به‌طور منحصربه‌فردی احساس قدردانی کنند با پیروی از این سه “هرگز نباید” شروع کنید. اول افراد با استعداد ذخایر عظیمی از انرژی و احساسات را برای توسعه مهارت های خود سرمایه گذاری می کنند تا در بالاترین سطح موفق شوند. پس هرگز عقاید آنها را نادیده نگیرید. دوم هرگز جلوی پیشرفت آنها را نگیرید. اگر ستاره‌ای احساس کند که راه پیش روی او بسته شده است و او را وادار می‌کنند که منتظر پیشرفت یا فرصت باشد، مهارت‌های خود را به سازمانی خواهد برد که فکر می‌کند مسیری را برای او باز می‌کند. راه جلب وفاداری در این افراد این است که آن ها را قادر به رشد و یادگیری و توسعه فردی و سازمانی نمایید. گاهی اوقات این امر مستلزم مبارزه با نحوه ارزیابی عملکرد سرمایه انسانی است که تمایل دارد تمامی افراد را به طور یکسان ارزیابی کند و فرصت ها را به چارچوب های زمانی سفت و سخت محدود کند. سوم هرگز فرصت تمجید از آن ها را از دست ندهید. تحقیقات نشان می دهد که حتی یک ستاره واقعی به ندرت از این که مورد تمجید قرار گیرند خوشحال نمی شود برعکس احساس دیده شدن در آنان تقویت می شود. از آن جایی که افراد خارق العاده و با استعداد تمام وقت خود را صرف انجام کارهای واقعا سخت می کنند. آن ها بیش از سایر افراد در معرض شکست هستند به همین دلیل نیاز به شناسایی دارند. در غیر این صورت از سازمان دور می شوند. همواره امکان پیشرفت را فراهم آورده و خود به عنوان مربی دلسوز همراه تیم کاری خود باشید. نمی‌توان جذب استعداد را از حفظ استعداد جدا کرد هر دو این عملکردها به عنوان کل راهبردهای مدیریت استعداد می باشند. حفظ و نگهداشت استعدادها به عوامل مختلفی بستگی دارد. شفافیت، عدالت، فرهنگ، ساختار و تفکر توسعه فردی و سازمانی می تواند فرصت هایی را فراهم نماید تا ضمن جذب سرمایه های انسانی با استعداد، برنامه های نگهداشت و ایجاد وفاداری در آنان نیز سمت و سوی مطلوب تری را در سازمان ایجاد نماید. پرورش و توسعه مهارت ها و شایستگی های افراد با استعداد ضمن بهره مندی از توانایی و قابلیت های بالقوه و بالفعل آنان می تواند فرآیند رشد و نوآوری را در سازمان سرعت داده و بهره وری را افزایش دهد.
تصمیم‌گیری یازده باور نادرست درباره تصمیم‌گیری
بسیاری از ما نمی‌توانیم. ما ازهرنظر، از مسیریابی گرفته تا دمای هوای بیرون تا ردیابی قدم‌های روزانه و ضربان قلبمان به آنها وابسته هستیم. فرهنگ “Hey, Siri” (1) ما را شرطی کرده است که سرعت را با کارایی و اثربخشی یکسان بدانیم و در حال تغییر دادن نحوه پردازش اطلاعات توسط ما است. مغزهای ما شرطی شده تا به‌راحتی به زنگ‌ها، پینگ‌ها و دینگ‌های تلفن و رایانه‌مان پاسخ دهد.
درحالی‌که سیری، اَلِکسا و گوگل، هنگامی‌که به دنبال غذای ایتالیایی هستیم و برای پیدا کردن یک رستوران کمک می‌خواهیم، عالی هستند، اما وقتی زمان تصمیم‌گیری پیچیده می‌رسد، نه‌تنها عالی، بلکه حتی مطلوب هم نیستند. در حقیقت، آنها به فعال‌کردن یک سری پيشنهاد‌هاي بي‌نتيجه و رفتارهای واکنشی کمک می‌کنند که عملاً توانایی شما برای تصمیم‌گیری آگاهانه را مختل می‌کند.
به‌عنوان‌مثال، فرض کنید شما می‌خواهید یک ماشین بخرید. شاید شما یک تویوتا را با یک سوبارو مقایسه می‌کنید. سیری و گوگل می‌توانند انواع اطلاعات ازجمله میزان مصرف سوخت و یا نرخ بهره فعلی وام را به شما ارائه دهند، اما یک موتور جستجو نمی‌داند که چرا می‌خواهید ماشین بخرید، چگونه می‌خواهید از آن استفاده کنید یا این خرید چه تأثیری در بودجه شما خواهد داشت. درنهایت، تصمیم شما باید ناشي از درک صحیح نیازها، ارزش‌ها و اهداف شما باشد که اين اطلاعات خارج از دسترس الگوریتم‌های موتورهاي جستجو است.
شش روند تحول بانکداری دیجیتال در سال 2022
در سال 2021،از هر ده مؤسسه مورد بررسی،تنها شش مؤسسه تلاش‌های جزئی را در تحول دیجیتال داشته اند، که کمتر از نیمی از آن تلاش ها با موفقیت قابل اندازه‌گیری بوده است. با در نظر گرفتن این موضوع، ما به روندهای اصلی تحول بانکداری دیجیتال که در سال 2022 بر بانک ها و موسسه های اعتباری تأثیر می گذارد نگاه می کنیم.
بانک‌ها و موسسه های اعتباری،به تلاش‌های خود برای تحول بانکداری دیجیتال سرعت بخشیده‌اند و مقادیر بسیار زیادی از سرمایه و منابع انسانی را روی داده ها و تجزیه و تحلیل های پیشرفته، نوآوری، فناوری های مدرن، اتوماسیون اداری پشتیبان و نیروی کار با ماموریت تجدیدنظر و بهبود تجربه مشتری و در عین حال کاهش هزینه خدمات سرمایه گذاری کرده اند. بسیاری از انگیزه‌ها به دلیل وجود چشم‌انداز رقابتی با فین‌تک ها همچنان در حال گسترش است چرا که آنها تعامل ساده و تجربیات یکپارچه ای را ارائه می‌دهندکه باعث می‌شود مشتریان،روابط موجود با بانک‌ها و موسسه های اعتباری خود را با آنها مقایسه کنند.
تحلیل رابطه بین اخلاق حرفه ای و بهره وری کارکنان دور کار در دوران کرونا
هدف از این تحقیق تحلیل رابطه بین اخلاق حرفه ای و بهره وری کارکنان دور کار در دوران کرونا در میان کارکنان بانک ی در شهر تهران می باشد. جامعه اماری تحقیق شامل کلیه کارکنان دورکار بانکی در شهر تهران بوده است. تعداد 135 کارمند دورکار شاغل به کار در بانک ، به روش نمونه گیری در دسترس انتخاب شدند. ابزار جمع آوری اطلاعات پرسشنامه محقق ساخته بوده است. از روش امار توصیفی و استنباطی برای تجزیه و تحلیل داده ها استفاده شده است. نتایج این تحقیق به طور کلی نشان داد که بین اخلاق حرفه ای و بهره وری رابطه معناداری وجود دارد. (P<0/05 )در بین کارکنان دارای اخلاق حرفه ای بالاتر، بهره وری بیشتری مشاهده شده است. یافته های تحقیق نشان داد که بين اخلاق حرفه ای و ارتباط با مراجعان رابطه مثبت و معناداري وجود دارد. (P<0/05 ) علاوه بر این نتایج تحقیق نشان داد که بین اخلاق حرفه ای و کارایی سازمانی در بانکی در تهران رابطه مثبت و معناداری وجود دارد . یافته های تحقیق گواه ان است که بین اخلاق حرفه ای و بهره وری سازمانی رابطه مثبت و معناداری وجود دارد (P<0/05 ). اما نتایج تحقیق نشان داد که بين اخلاق حرفه ای و تسریع در رسیدگی به امور مراجعان رابطه مثبت و معناداري وجود ندارد. (P>0/05 )
مدیران موفق هم شکست می خورند
مقاله حاضر حاصل مصاحبه با 13 نفر از مدیران ارشدی است که در شرکت های صنایع خودرو ، رنگ ، شیمیایی ، پلیمر ، فولاد ، مخابرات و راه ساختمان مسئولیت داشتند یا هنوز مشغول به کار هستند . در این بررسی عوامل موفقیت و شکست مدیران یادشده در حوزه های مدیریت منابع انسانی ، ویژگی های فردی و کاری ، فضای کسب و کار ، استراتژی و آینده نگری ، سهامداران و شرکا ، مشتریان و رقبا مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفته است .
12 نفر از مدیران مصاحبه شده مرد و یک نفر زن هستند و حداقل 2 سال و حداکثر 30 سال سایقه مدیریتی دارند .
واژه های کلیدی : عوامل شکست در مدیریت ، مدیران موفق ، شکست مدیران موفق
